一次在商超買東西，看到一個(gè)方便面，叫“康帥傅”，包裝設(shè)計(jì)的顏色、字體、版式與康師傅方便面幾乎一模一樣。更有甚者，某企業(yè)，生產(chǎn)了一種家用電飯煲，名曰“美白勺”，一心一意要與美的傍親戚。

　　遺憾的是，中國(guó)有太多陷在模仿經(jīng)濟(jì)怪圈中不能自拔的企業(yè)家，迄今為止，沒(méi)有一個(gè)取得真正的成功。

　　在模仿型企業(yè)家看來(lái)，遵照成功品牌的運(yùn)作路徑，有兩個(gè)優(yōu)點(diǎn)是不可替代的。一、模仿成本低，可以少交很多學(xué)費(fèi)，效果“短、平、快”。二、投資風(fēng)險(xiǎn)小，也就是說(shuō)，失敗的可能性不大。也正是這兩個(gè)非常“冠冕堂皇”的優(yōu)點(diǎn)，讓眾多企業(yè)掉進(jìn)了模仿陷阱：由于堅(jiān)信成本低，于是資金鏈被無(wú)限拉長(zhǎng)，不知不覺(jué)增大了資金周轉(zhuǎn)風(fēng)險(xiǎn)；由于堅(jiān)信模仿經(jīng)濟(jì)投資風(fēng)險(xiǎn)小，反而決策更為武斷，更不重視市場(chǎng)新變化，對(duì)行業(yè)發(fā)展新趨勢(shì)充耳不聞。

　　有些企業(yè)家會(huì)說(shuō)，韓國(guó)的現(xiàn)代汽車不就是模仿本田成功的嗎？表面看來(lái)，韓國(guó)現(xiàn)代汽車LOGO是日本本田的草寫版，車型也有眾多相似之處，其實(shí)本質(zhì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是這樣——可謂青出于藍(lán)，勝于藍(lán)，據(jù)一個(gè)權(quán)威機(jī)構(gòu)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，韓國(guó)現(xiàn)代汽車質(zhì)量穩(wěn)定性居全球第二，僅次于日本本田。如果說(shuō)韓國(guó)現(xiàn)代汽車是依靠模仿本田起步，那么，它的發(fā)展則是依靠在超越本田基礎(chǔ)之上的。而這種超越模仿對(duì)手的成本，并不比本田的投入低?？芍^種瓜得瓜，種豆得豆，一分耕耘，一分收獲，如果明白這個(gè)道理，中國(guó)的企業(yè)就不會(huì)老在琢磨怎么去模仿人家了。

　　在營(yíng)銷領(lǐng)域，每個(gè)時(shí)代都有鮮明的營(yíng)銷軌跡。從4P營(yíng)銷，到渠道營(yíng)銷，再到4C營(yíng)銷、體驗(yàn)營(yíng)銷，每個(gè)行業(yè)、每個(gè)城市都在追尋著最適合自己的生存之道。

　　經(jīng)歷太多成敗過(guò)后，我們一直堅(jiān)信，世上沒(méi)有一種可以包治百病的藥方。只有深度把握行業(yè)趨勢(shì)、公司脈絡(luò)的企業(yè)家，才能在模仿經(jīng)濟(jì)或者顛覆模式中，迅速發(fā)展壯大。

　　在中國(guó)改革開放短短的30年中，有3個(gè)品牌的成長(zhǎng)軌跡最值得關(guān)注。至少在我看來(lái)，它們都深深的打上了時(shí)代的烙印，代表著那個(gè)時(shí)代的趨勢(shì)與潮流。比如：在80年代健力寶“新聞炒作+廣告轟炸”模式的成功，再到90年代末腦白金“軟文滲透+地毯式廣告”開創(chuàng)的贏利模式，再到21世紀(jì)初王老吉“餐飲渠道+品類定位”大放異彩。我們從這三個(gè)典型贏銷案例中，不難發(fā)現(xiàn)，這些品牌在開創(chuàng)“前無(wú)古人，后無(wú)來(lái)者”的營(yíng)銷模式中，都遵循了一個(gè)商業(yè)本質(zhì)的規(guī)律：把握產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)，顛覆性強(qiáng)勢(shì)謀生。

　　除了深度把握一個(gè)產(chǎn)業(yè)的趨勢(shì)與發(fā)展脈絡(luò)，還需要有一種拿來(lái)主義精神。比如將報(bào)紙新聞拿來(lái)當(dāng)成廣告刊登，就成就了滲透力極強(qiáng)的軟文。將美國(guó)的谷歌拿到中國(guó)，就成了占有率極高的百度。這種具備鮮明創(chuàng)新性與顛覆性的商業(yè)模式里，我們必須懂得區(qū)分什么是模仿主義，什么是拿來(lái)主義。拿globrand.com來(lái)主義是將成功的模式與方法，嫁接到不同地域、不同行業(yè)中去，在糅合的過(guò)程中，對(duì)商業(yè)模式加以創(chuàng)新，就成就了生命力極強(qiáng)的品牌。這種拿來(lái)主義本身是跨界的，同時(shí)也是對(duì)趨勢(shì)的準(zhǔn)確把握與理解。

　　以上兩點(diǎn)，也是21世紀(jì)商界在翻云覆雨的變化中，每位成功企業(yè)家遵循的鐵律。沒(méi)有對(duì)產(chǎn)業(yè)的深刻理解，沒(méi)有對(duì)原有商業(yè)模式的顛覆、跨界式創(chuàng)新，就沒(méi)有今天的李彥宏、馬云、史玉柱。

　　值得一提的是，聯(lián)想集團(tuán)之所以在金融危機(jī)中陷入虧損泥潭，主要就是接班人過(guò)多的模仿過(guò)去的成功路徑，卻沒(méi)有在多變的21世紀(jì)，做出符合時(shí)勢(shì)的變革。說(shuō)到底，是對(duì)趨勢(shì)誤判而造成戰(zhàn)略決策失利。無(wú)論是收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)，還是出售手機(jī)業(yè)務(wù)，乃至裁員更換CEO，都體現(xiàn)了這一點(diǎn)。