我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)增長方式正在發(fā)生著深刻的變化，其中一種趨勢就是靠出口導(dǎo)向型的企業(yè)面臨著較大的轉(zhuǎn)型的壓力。一直以前，我國的外貿(mào)型企業(yè)靠著我國人力資源豐富，成本低廉的優(yōu)勢，在全球取得了“世界工廠”的地位。隨著國家進(jìn)一步的發(fā)展，國際經(jīng)濟(jì)形勢的轉(zhuǎn)變，這種模式正在面臨的挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)既來源于國際貿(mào)易保護(hù)主義的抬頭，匯率的壓力，也來源于國內(nèi)成本，包括人力資源成本的上漲。因此，靠低人工成本來求得出口優(yōu)勢的競爭方式必然隨著中國經(jīng)濟(jì)水平的進(jìn)步和人口紅利時代的結(jié)束而轉(zhuǎn)型。許多企業(yè)把目光轉(zhuǎn)向的國內(nèi)市場。 

        憑心而論，出口企業(yè)的產(chǎn)品往往是優(yōu)良品質(zhì)的。當(dāng)這些產(chǎn)品轉(zhuǎn)向國內(nèi)銷售時，其產(chǎn)品的優(yōu)勢應(yīng)該成為其競爭優(yōu)勢。但現(xiàn)實(shí)的情況確遠(yuǎn)沒有那么簡單。由于外貿(mào)型企業(yè)長期形成的生產(chǎn)制造型的思維方式，在內(nèi)銷市場上，盡管有相當(dāng)大的產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)勢，但在營銷戰(zhàn)略、品牌推廣、渠道建設(shè)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面往往存在著巨大的差距。為了有效的幫助外貿(mào)企業(yè)開拓國內(nèi)市場，我們先對外貿(mào)和內(nèi)銷企業(yè)在經(jīng)營方式和思維模式上進(jìn)行一下對比。 

        一、價值鏈中的地位不同 

        在外銷過程中，企業(yè)并不掌握銷售的環(huán)節(jié)，更加象一個加工工廠，很多企業(yè)連基本的研發(fā)設(shè)計能力也不具備。最大優(yōu)勢在于制造成本。由于不掌握銷售環(huán)節(jié)，更加談不上自主品牌的開拓，因此，在國際市場上雖然很多“MADE IN CHINA”的產(chǎn)品，但品牌的附加值和渠道的利潤中國企業(yè)絲毫粘不上邊。而這些利潤恰恰是整個價值鏈中利益最大的環(huán)節(jié)。我見過一家陶瓷出口企業(yè)，他們的產(chǎn)品在歐洲的零售價達(dá)到出口價的二十倍。這些巨額的利潤被國際上的貿(mào)易企業(yè)和品牌企業(yè)吃掉了。沒有自己的品牌，不能靠控最終的銷售終端，使得中國企業(yè)在國際上實(shí)際上處于很被動的位置。一旦貿(mào)易壁壘增加，或者匯率變動，其基礎(chǔ)的加工利潤也難以保證。訂單完全掌握在別人的手里。
 
        在內(nèi)銷過程中，企業(yè)從研發(fā)到銷售，是完整的企業(yè)，制造只是其中必要的環(huán)節(jié)。制造的優(yōu)勢盡管可以成為市場的競爭優(yōu)勢之一，但市場的競爭優(yōu)勢遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只在于能夠制造出質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品。在整體價值鏈中，就需要企業(yè)從管理生產(chǎn)過渡到管理整體價值鏈，就需要有品牌的意識和運(yùn)作能力，需要有渠道的開拓管理管理能力，還需要建立優(yōu)勢的國內(nèi)銷售團(tuán)隊(duì)。而這一些，對于外貿(mào)企業(yè)是陌生的。 

        正是這種價值鏈中地位的轉(zhuǎn)變，使得外銷企業(yè)在轉(zhuǎn)向國內(nèi)市場銷售時，往往出現(xiàn)極大的不適應(yīng)，企業(yè)主的能力、經(jīng)驗(yàn)都受到了挑戰(zhàn)。甚至一些長期與歐美企業(yè)打交道的企業(yè)主會感受到強(qiáng)大的挫敗感。盡管他們手中握著不小的資金，但是面對一個看得到的金山，卻束手無策。國內(nèi)市場就象隔著玻璃看蛋糕，看得到卻摸不著。 

        二、資源投入的確定性不同 

        由于長期按照固定的國際貿(mào)易的規(guī)則進(jìn)行供貨，以及制造成本相對可以精確的計算，對于每一出口的訂單。企業(yè)主往往是心中有數(shù)的，賺多少，賠多少，可能清清楚楚。相對風(fēng)險較和不確實(shí)性都較低，也不需要企業(yè)進(jìn)行除制造領(lǐng)域外的大量的資金的投入。由此養(yǎng)成了外貿(mào)企業(yè)主的習(xí)慣思維方式，只有當(dāng)投入產(chǎn)出非常清晰時，沒有風(fēng)險時才敢進(jìn)行投入。
 
        但是，國內(nèi)市場卻存在相當(dāng)大的不確定性。

        這些不確定性表現(xiàn)在，很多領(lǐng)域是需要先有投資，通過營銷推廣，過一定的時期才有回報，而且回報的大小既取決于企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營能力，也取決于市場的某些不確定性。這與外銷能夠清清楚楚的算賬是完全不同的思維方式。
 
        說得再通俗一點(diǎn)，外貿(mào)企業(yè)是在做減法，知道訂單大小和收入，只需要減去成本，就知道盈虧。而內(nèi)銷是做加法，在投入一定資源后，如何把銷售收入做大，才是思考的重點(diǎn)。這就決定了企業(yè)主必須要轉(zhuǎn)變思維方式和投資的風(fēng)格。

        三、渠道掌控力量不同 

        在國際市場上，特別是歐美市場上，由于其是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家，在銷售的業(yè)態(tài)和渠道的模式等方式，相對國內(nèi)都比較成熟。競爭的焦點(diǎn)還是在于產(chǎn)品力，而且在很多行業(yè)，品牌也相對成型，市場規(guī)?；\(yùn)作能力較強(qiáng)。這就注定了國際市場的渠道其實(shí)是相對穩(wěn)定的。只要沒有大的經(jīng)濟(jì)波動，其供貨渠道是相對暢通的。其渠道的掌控力量往往就是中國外銷企業(yè)的客戶。 

        而在國內(nèi)市場，無論是工業(yè)品，還是消費(fèi)品，其渠道的掌控力量往往與品牌廠家有所分離。比如家電業(yè)的國美，還有家具業(yè)的紅星美凱龍等，都掌握了相當(dāng)大的控制權(quán)。這就導(dǎo)致了內(nèi)銷企業(yè)在渠道上的開拓與管理難度相對較大。對于外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷的企業(yè)，由于沒有渠道開拓與管理的經(jīng)驗(yàn)，往往需要交大量的學(xué)費(fèi)，還不一定能保證渠道建設(shè)的成功。 

        四、銷售規(guī)模和方式的不同 

        從單個訂單的銷售規(guī)模來看，外銷往往是大單銷售，只需要少量的跟單員，就可以處理較大的訂單。而內(nèi)銷訂單往往是分散的，而且國內(nèi)經(jīng)銷商也沒有提前訂貨打款的習(xí)慣。這就導(dǎo)致了企業(yè)需要提前做好計劃和備貨工作。這一點(diǎn)對外貿(mào)企業(yè)而言，往往是難以適應(yīng)的。 

        在銷售方式上，外貿(mào)是人家訂什么，你生產(chǎn)什么；而內(nèi)銷是你生產(chǎn)什么，中間商才推銷什么。外貿(mào)的訂貨方式往往是通過展會，而內(nèi)銷卻需要主動的全國范圍的市場開拓。 

        由于銷售規(guī)模和方式都不同，這也導(dǎo)至了外貿(mào)企業(yè)在內(nèi)銷時往往對渠道和市場滲透度低。變化無常的市場讓企業(yè)難以適應(yīng)。 

        五、團(tuán)隊(duì)的能力要求不同 

        外貿(mào)是大單銷售，團(tuán)隊(duì)的銷售能力對其訂單雖然也有影響，但只是起到輔助性的作用，客戶看重的是產(chǎn)品和價格。而內(nèi)銷企業(yè)，在高度同質(zhì)化的產(chǎn)品時代，銷售隊(duì)伍的作用是非常大的。對銷售團(tuán)隊(duì)的打造往往成為外貿(mào)企業(yè)進(jìn)軍國內(nèi)市場的短板。 

        綜上所述，外貿(mào)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)在國內(nèi)市場的突破和發(fā)展，就必然實(shí)現(xiàn)在思維方式，運(yùn)作模式，銷售組織等多方面的轉(zhuǎn)型。（吳洪剛）