中國經(jīng)濟整體的飛速發(fā)展為中國企業(yè)創(chuàng)造了千載難逢的機遇，管理水平良莠不齊的企業(yè)在過去二三十年都能獲得增長，因此企業(yè)重技術(shù)輕管理現(xiàn)象比較普遍。但發(fā)展到現(xiàn)在，中國制造難以突破的背后是中國企業(yè)的管理軟肋，尤其表現(xiàn)在對運營管理人才培養(yǎng)的忽視。

        當(dāng)2010年中國總體經(jīng)濟超過日本成為世界第二大經(jīng)濟體的同時，中國制造業(yè)的產(chǎn)值超過了美國制造業(yè)產(chǎn)值成為世界第一大制造業(yè)主體。數(shù)據(jù)顯示，去年中國制造業(yè)產(chǎn)值高達1.955萬億美元，在全球制造業(yè)總產(chǎn)值中所占的比例為19.8%，而美國去年在全球制造業(yè)總產(chǎn)值中所占的比例為19.4%。

        隨著中國在全球制造業(yè)中所扮演的角色越來越重要，如何保持中國經(jīng)濟、中國制造業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，中國制造在高速發(fā)展的同時面臨各種挑戰(zhàn)與風(fēng)險。

        9月2日，上海交大安泰經(jīng)管學(xué)院舉辦的2011中國制造業(yè)全球運營高峰論壇，來自全球的政界、學(xué)術(shù)界精英以及企業(yè)領(lǐng)袖以全球化視角對中國制造進行了全面剖析。多位來自全球500強的企業(yè)領(lǐng)袖進行高峰對話，對中國制造的全球化運營出謀劃策，給企業(yè)的全球化戰(zhàn)略提供新視角。而綜觀與會者的觀點，換位后的中國制造目前面對的主要是三大瓶頸。

        新興市場角色轉(zhuǎn)變中國制造已形成完整產(chǎn)業(yè)鏈

        伴隨著中國制造業(yè)的快速發(fā)展，全球化運營已經(jīng)成為一種必然的趨勢和重要的戰(zhàn)略選擇，尋找適合企業(yè)自身發(fā)展的全球化戰(zhàn)略和運營模式成為了一個緊迫的議題。如何在全球范圍內(nèi)進行合理的資源配置和使用，進行設(shè)計、采購、制造、銷售以及提供服務(wù)，從而實現(xiàn)利潤的最大化？如何在全球化運營中應(yīng)對各種風(fēng)險和挑戰(zhàn)？來自世界一百強的霍尼韋爾全球副總裁沈達理(ShaneTedjarati)指出，“我們在考慮中國市場的同時，并不僅僅是因為中國市場相對低廉的成本。”霍尼韋爾幾乎所有的制造以及產(chǎn)品集中在中國，中國制造在很大程度上有其他國家無法比擬的優(yōu)越性。其具體表現(xiàn)在，中國制造產(chǎn)業(yè)的龐大規(guī)模，具備了支撐全球化運營的能力。中國制造發(fā)展20多年來，已經(jīng)形成成熟的供應(yīng)鏈，從設(shè)計到測試以及物流配送，全部可以在中國完成。

        “中國已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€戰(zhàn)略性市場，在中國開展業(yè)務(wù)可以幫助你在行業(yè)內(nèi)建立更好的領(lǐng)導(dǎo)地位。”沈達理指出?；裟犴f爾主要業(yè)務(wù)為航空、自動化和特種材料、交通系統(tǒng)。其銷售額為360億美元，其中50%的銷售都是來自于美國以外的地區(qū)，中國是其海外最大市場。沈達理回憶，“中國之前只是作為一個下訂單的地方，現(xiàn)在我們希望在中國真正地開展業(yè)務(wù)。”霍尼韋爾已經(jīng)將17個運營中心布局中國。

        與此相對的是，霍尼韋爾的策略制定中，有70%的決定在中國做出，服務(wù)于中國的客戶，另外30%的決策在全球的范圍內(nèi)做出?；裟犴f爾在中國進行供應(yīng)鏈一體化，包括研發(fā)、渠道的發(fā)展，以及客戶的細(xì)分和市場的營銷，以及知識產(chǎn)權(quán)、IP一體化的考慮。麥肯錫關(guān)于中國制造的一份研究報告中指出，接下來的十年，70%-80%全球的凈增長源自于高增長的地區(qū)。2020年的份額，很大程度來自于中國和印度兩國。同時，其他的份額也是來自于一些不同的高成長性的地區(qū)，包括中亞、拉美、中東、非洲、東盟等。

        “考慮到最近西方遇到的困難和障礙，來自中國和印度70%、80%的增長份額趨于保守了。”沈達理指出。來自美國麻省理工學(xué)院的DavidSimchi-Levi教授長期研究全球化運營課題，“我們關(guān)注到在所有的新興市場有了很大變化。對于企業(yè)而言，從全球化的制造戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移到以地區(qū)為中心的制造業(yè)戰(zhàn)略。對于各個企業(yè)的執(zhí)行官和管理人員而言，不得不面臨復(fù)雜的變化環(huán)境、不確定性以及動態(tài)變化的環(huán)境。”

        “我們不能僅僅在中國設(shè)立一個跨國公司的代表處，那是上世紀(jì)90年代的概念，我們想成為真正意義上的本國的市場競爭者。”沈達理指出，隨著新興市場的角色轉(zhuǎn)變，在中國市場上的戰(zhàn)略需要進行調(diào)整。進入中國市場，不能將跨國公司作為競爭對手，“我們非常清楚如何和西門子或者通用電氣這些國際巨頭進行競爭。然而我們真正的競爭對手來自中國本土，尤其是那些從100萬銷售收入上漲到200萬營業(yè)收入的本地參與者，因為他們了解客戶的購買需求，知道本地的價格敏感點。”

        創(chuàng)新可以本土化 國際化要防陷阱

        來自世界500強的寶鋼集團董事長徐樂江表示，寶鋼作為行業(yè)內(nèi)較早做出全球化運營戰(zhàn)略的企業(yè)，在上世紀(jì)90年代開始了海外營銷體系布局，經(jīng)過20年的發(fā)展和調(diào)整，寶鋼基本形成了比較完整的海外營銷網(wǎng)絡(luò)體系的布局。

        然而寶鋼同樣在全球化的過程中遇到各種問題，“我們出口的產(chǎn)品不是非常高附加值，容易造成貿(mào)易摩擦、貿(mào)易傾銷，這方面的頻率以及數(shù)量非常大。”徐樂江指出，在出口貿(mào)易的整個物流運輸過程中，二氧化碳的排放在所難免。

        “二氧化碳減排已經(jīng)逐漸提到議事日程，作為國際化運營的企業(yè)，當(dāng)二氧化碳納入到全人類共同要減排的對象的時候，企業(yè)不得不思考，這樣的運營方式還可持續(xù)多久？”

        然而，隨著中國經(jīng)濟的高速發(fā)展，中國鋼鐵行業(yè)大規(guī)模國際化時代已經(jīng)到來。中國的角色逐漸演變?yōu)槿蜾撹F投資的輸出大國以及鋼鐵資本的輸入大國。“中國的國際化方向應(yīng)該是中國鋼鐵業(yè)向國外鋼鐵業(yè)輸出投資，這里包括鋼鐵用的鐵礦石資源、焦煤，包括新建鋼廠和參與國際鋼鐵業(yè)的收購。”徐樂江指出，在過去幾十年里面，日本是全球最大的鋼鐵資本輸出國。

        徐樂江預(yù)測，中國的鋼鐵業(yè)調(diào)整轉(zhuǎn)變發(fā)展方式一定會促進國際資本到中國來加大投資力度。目前，全球鋼鐵業(yè)跨國投資95%以上的項目是合資形式實現(xiàn)，這個趨勢仍然會持續(xù)，但是會出現(xiàn)新的變化。“資源類投資以低比例參股為主，但是參股的比例顯著上升。特別是資源行業(yè)穩(wěn)定的高投資回報是鋼廠目前參股比例提高的主要原因。”同樣來自世界500強的三一集團副總裁何真臨指出，對于國際化的理解，三一集團選擇了用國際化的資源提升三一重工的競爭力。

        “要用我們的優(yōu)勢資源，到異國他鄉(xiāng)整合他們的資源為我所用，三一的國際化不是源于出口，恰恰相反，是源于供應(yīng)鏈的進口。我們的重卡來自于奔馳和沃爾沃，我們的柴油機來自于德國的名牌企業(yè)。”中國企業(yè)在行業(yè)的核心技術(shù)掌握上仍與國外企業(yè)有一定差距，非要走技術(shù)原創(chuàng)之路歷史證明并不可行。但中國企業(yè)可以選擇本土化的創(chuàng)新思路。“我們對于進口技術(shù)并不是簡單的拼裝，而是集成起來，加以我們的創(chuàng)新組合成工程機械的新突破。”何真臨指出。

        而本土企業(yè)在國際化的過程中卻會面臨多種風(fēng)險，“主要是警惕國際化陷阱。”徐樂江指出，業(yè)內(nèi)預(yù)估資源稀缺，資本一窩蜂地投資鐵礦石資源，但成功案例并不多。隨著市場的變化，鐵礦石的供需關(guān)系發(fā)生了變化，包括那塊資源先天是否具備競爭力，人們會重新評價和認(rèn)識。

        “我認(rèn)為中國企業(yè)真正走向國際化，要想好我們?yōu)槭裁磭H化，單單為了國際化而國際化一定會失敗的。”徐樂江補充，“國際資本市場應(yīng)用程度和國際化程度密切相關(guān)，中國鋼鐵企業(yè)應(yīng)該抓住國際資本市場的融資，以融資國際化促進產(chǎn)業(yè)國際化。這方面我們的經(jīng)驗還是比較缺乏的，我們也正在努力，對于國際資本市場怎么認(rèn)識。”根據(jù)埃森哲對全球150宗超過5億美元的收購兼并案例進行的分析，其中只有17%的交易創(chuàng)造了明顯的回報，33%創(chuàng)造了少量價值，20%貶損了部分價值，而30%的并購大幅損毀了價值。

        本土企業(yè)在進行全球化的過程中基本的操作手法為抄底以及并購，“三一為了回避文化的沖突，走出了一條自己特色的路，建廠而不是購并。”何真臨指出，日本的管理和西方意識形態(tài)的學(xué)習(xí)比中國扎實得多，為什么購并的成功率也僅有20%？原因就是文化。

        “我們認(rèn)為，在購并中最大的陷阱是文化陷阱，”何真臨表示，“我們反其道而行之，用了自主建廠的道路。這可以解決兩個問題。由于你是自主在那里建廠，你從一個文化的客體變成了主體，我在你那里建廠，有我文化的要求，你不符合我不選擇你。”何真臨表示，如果購并一個工廠，它的文化主體是這個企業(yè)，你作為購并方是客體，要把主體改造成客體可能性不大。

        不僅缺技術(shù)人才 更缺管理人才

        目前國內(nèi)企業(yè)普遍面臨的問題是核心技術(shù)依賴于國外；缺乏全球整合資源和運作的能力；通路體系和服務(wù)體系還很薄弱。目前中國的制造業(yè)正面臨轉(zhuǎn)型，急切需要解決的就是技術(shù)升級和管理升級的問題。面臨全球化運營，中國的制造業(yè)除了缺核心技術(shù)人才以外，更缺的是熟悉全球業(yè)務(wù)的運營管理人才。

        目前最重要的運營管理挑戰(zhàn)是如何在全球市場運營，例如是否在中國或者印度進行離岸運營；自己擁有生產(chǎn)性資產(chǎn)還是外包出去；如何與國外的企業(yè)合作。這些都是很復(fù)雜、經(jīng)常會引起爭議的問題。可見，不僅中國企業(yè)，即使是世界發(fā)達國家的一些著名企業(yè)，也面臨著許多運營管理的挑戰(zhàn)?；裟犴f爾全球副總裁沈達理告訴記者，中國發(fā)展非常迅速，1995年前后中國的本地管理層都是華僑和歐美人，但到目前為止，中國大多數(shù)管理層由本土的職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)當(dāng)要職。

        “我們希望能夠在霍尼韋爾培養(yǎng)未來的負(fù)責(zé)人。我們也希望有更多的東方人服務(wù)于東方的理念。另外，我們必須參加更多的MBA課程。特別是在新興市場上，我們希望能夠有更多的本地人才，我們鼓勵這些本地人才到我們國外的公司工作，或者到國外進行實習(xí)，這樣我們才能在新興市場打造自己的本地團隊。”沈達理表示。中國經(jīng)濟整體的飛速發(fā)展的確為中國企業(yè)創(chuàng)造了千載難逢的機遇，管理水平良莠不齊的企業(yè)都能獲得增長，企業(yè)重技術(shù)輕管理現(xiàn)象比較普遍。中國制造難以突破的背后是中國企業(yè)的管理軟肋，尤其表現(xiàn)在對運營管理人才培養(yǎng)的忽視。一些中國企業(yè)尚沒有充分意識到運營管理人才的重要性。而另一方面，已經(jīng)意識到人才重要的企業(yè)卻沒有這個魄力和耐心培養(yǎng)人才。中國下一代的制造業(yè)管理者面臨一個迫切的問題，因為中國不能再依賴廉價的勞動力去發(fā)展經(jīng)濟，中國必須導(dǎo)入更多高技術(shù)的和可以提升效率的經(jīng)濟發(fā)展方式。

        上海交大與美國致力于培養(yǎng)制造業(yè)管理人才的麻省理工學(xué)院聯(lián)手在安泰經(jīng)濟與管理學(xué)院創(chuàng)辦 “中國全球運營領(lǐng)袖”(CLGO)項目，培養(yǎng)優(yōu)秀的、具有國際視野的中高端人才進入企業(yè)制造運營領(lǐng)域。隨著CLGO項目的成長和成熟，安泰學(xué)院正在圍繞CLGO項目全力打造一個中國制造和運營管理的交流平臺。通過這次“中國制造業(yè)全球運營高峰論壇”的舉辦，搭建一個制造業(yè)領(lǐng)袖與政府領(lǐng)導(dǎo)、高校學(xué)者對話的平臺。今后，安泰學(xué)院還將陸續(xù)推出一些有關(guān)制造業(yè)運營和管理的高端培訓(xùn)項目。 （鄭佩珊）