在這個(gè)注重效率的世界，還有像海斯、羅瑟這樣的工匠能夠不計(jì)時(shí)間成本，專(zhuān)注于創(chuàng)造永恒和經(jīng)典，這實(shí)在令人羨慕。

        “對(duì)，你刻得很好。不要猶豫，要一刀完工。”海斯女士（Martina Hess）站在我的身旁一邊鼓勵(lì)我，一邊向我傳授著雕刻的訣竅。海斯是 

        海斯50歲上下，穿著白大褂，戴著眼鏡。剛見(jiàn)到她時(shí)，她正聚精會(huì)神地雕刻，神情嚴(yán)肅，看起來(lái)像是個(gè)深度沉浸于自我世界的研究者。但一聊起來(lái)，你很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)她是個(gè)熱心的人，喜歡和人分享自己的感受。她的英語(yǔ)不很流利，卻很健談。

        海斯正在指導(dǎo)我雕刻的是一個(gè)圓形陶瓷燭臺(tái)的胚胎。我的任務(wù)是根據(jù)燭臺(tái)表面的紋路，將葉片形的裝飾紋路鏤空。這是制作陶瓷燭臺(tái)的第三道程序。在此之前，先要將高嶺土混合的溶液倒入模具內(nèi)凝固，再將成型的器皿拿出保持濕潤(rùn)。在雕刻完成后，還要再經(jīng)過(guò)以下程序：檢查裂痕、上釉、第一次高爐燒制、圓口處理、第二次燒制圓口、上色、繪畫(huà)以及最后一次的入爐燒制。

        我試圖集中精力，一刀完工。但手還是不停地抖動(dòng)，一刀下去，不是超出了紋路的界限，就是歪歪扭扭、凹凸不平。這令我有些懊惱。小刀在海斯女士的手里看起來(lái)很輕巧、很靈活，為什么到了我的手中卻那么的不聽(tīng)使喚？

        但海斯女士并不覺(jué)得我做得很糟糕，仍然不停鼓勵(lì)著我：“對(duì)于新手來(lái)說(shuō)，你已經(jīng)做得很不錯(cuò)了。” 有這樣的師傅帶，我感到慶幸。

        相比于我，海斯女士自己可沒(méi)有那么幸運(yùn)。30年前，當(dāng)她在巴伐利亞入行時(shí)，她的師傅是出了名的嚴(yán)厲。“他是個(gè)有名望的老人。每次去見(jiàn)他，我的肚子里都像是有一千只蝴蝶在飛，害怕自己有什么沒(méi)做好。”海斯回憶起學(xué)徒時(shí)光的青澀，不由得咯咯笑了起來(lái)。

        2007年，海斯原本所在的那家巴伐利亞陶瓷廠因?yàn)榻?jīng)營(yíng)無(wú)法維持而倒閉，隨后她來(lái)到KPM。

        KPM是德國(guó)四大陶瓷廠之一，1751年在腓特烈大帝的授意下成立。1763年，這位熱愛(ài)陶瓷的普魯士帝王又將KPM收購(gòu)。260年來(lái)，KPM從來(lái)沒(méi)有停止過(guò)經(jīng)營(yíng)。盡管有了大規(guī)模生產(chǎn)的條件，但直到現(xiàn)在，它依然保持著傳統(tǒng)的原料、配方，堅(jiān)守著傳統(tǒng)的制作技藝。

        “與幾百年前相比，只有燒陶的方法改變了—以前窯是燒柴的，現(xiàn)在改成了天然氣，并且由電腦控制。怎樣拉坯、怎樣上色、怎樣造型都是沒(méi)有變過(guò)的。”KPM的公共關(guān)系總監(jiān)克莉絲汀•曼戈?duì)柕拢–hristine Mangold）說(shuō)。

        這是KPM的特別之處—每一件作品都是孤品，因?yàn)榧际鞘止ぶ谱?。KPM是世界上少數(shù)仍堅(jiān)持全手工制作的工廠之一：從制模、塑型到繪彩。它也是世界上唯一一家所有產(chǎn)品都可以以純白色銷(xiāo)售、同時(shí)又能提供種類(lèi)繁多的裝飾圖案的手工瓷器工廠。

        如今，印有寶石藍(lán)君主節(jié)杖標(biāo)志的KPM瓷器已是世界頂級(jí)瓷器奢侈品之一。一件KPM瓷器的均價(jià)在500－1000歐元之間，最貴的KPM瓷器甚至達(dá)到上百萬(wàn)歐元。即使是我正在制作的簡(jiǎn)單燭臺(tái)，如果完工后的質(zhì)量能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，價(jià)格也會(huì)在200歐元左右。

        進(jìn)入KPM做工匠可不容易。每年都會(huì)有100至200個(gè)人申請(qǐng)成為KPM的學(xué)徒，但最終只有2到3人能入選?？死蚪z汀坦率地說(shuō)：“如果我們教會(huì)了太多的人，就會(huì)有人帶著技能離開(kāi)。技能是我們最寶貴的東西，所以我們并不希望有特別多的人來(lái)我們這里學(xué)習(xí)怎樣做瓷器。所有的學(xué)徒都會(huì)被我們雇傭。”

        成為KPM的學(xué)徒工后，還必須進(jìn)行為期3年到5年的培訓(xùn)。只有在成為正式工匠后，才能上手制作一些重要的陶瓷作品。像海斯女士一樣一來(lái)就能成為正式工匠的情況在KPM并不多見(jiàn)，大多數(shù)工匠都由KPM自己培養(yǎng)。

        有機(jī)會(huì)和KPM的工匠學(xué)藝是許多人夢(mèng)寐以求的機(jī)會(huì)，我決定按照海斯女士所說(shuō)的要領(lǐng)繼續(xù)嘗試—我小心翼翼地沿著燭臺(tái)表面的一條紋理輕輕劃過(guò)，在最后的節(jié)點(diǎn)稍稍用力將陶土摳出。可是，任憑我如何專(zhuān)心、注意手法，還是達(dá)不到海斯女士干凈利落的水?平。

        “不要著急，要靜靜地感受，就像和陶土對(duì)話一樣。”海斯女士對(duì)我說(shuō)，“這就像是一種冥想”。

        冥想？聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)玄，但試試無(wú)妨，周?chē)沫h(huán)境也很適宜。

        我們所在的工作室很大，是KPM博物館的一部分。KPM位于柏林市中心，雖離著名的旅游勝地波茨坦廣場(chǎng)只有兩站地鐵的距離，但這塊區(qū)域鬧中取靜，并不喧囂。整個(gè)KPM廠房是一個(gè)U字形的設(shè)計(jì)。左翼和中間區(qū)域是生產(chǎn)和辦公區(qū)，不對(duì)外開(kāi)放；右翼于2009年建成了一座博物館和一間咖啡廳。這兩座對(duì)外開(kāi)放的建筑很好地體現(xiàn)了KPM的皇室風(fēng)范，咖啡廳里使用的餐具都是KPM產(chǎn)品。博物館不大，但功能清晰，設(shè)計(jì)現(xiàn)代。博物館的前幾個(gè)展廳主要用于介紹KPM的作品、歷史和生產(chǎn)工藝，后面的工作室則用于展示制作陶器的細(xì)節(jié)。每個(gè)星期KPM現(xiàn)有的52個(gè)工匠們就會(huì)輪流從左翼的生產(chǎn)區(qū)域到工作室工作，與參觀者交?流。

        此刻，工作室里很安靜。除了海斯女士，還有兩位瓷器畫(huà)師正在專(zhuān)心致志地工作，沒(méi)有其他來(lái)訪者，很適合冥想。

        我一邊按紋路刻著，一邊放松心情，全神貫注地盯著陶胚，想象整個(gè)世界就只剩下我和它。手上的感覺(jué)慢慢好了起來(lái)，小刀順利地劃過(guò)一片片葉子花紋的邊。但正當(dāng)我感到得心應(yīng)手時(shí)，一個(gè)不小心，我又將刀鋒劃過(guò)了葉片的邊緣。

        “您30年做這個(gè)工作就從來(lái)沒(méi)有想過(guò)要放棄嗎？”我問(wèn)。“有些時(shí)候我也感到十分無(wú)聊。”海斯女士依然微笑，“有時(shí)候我也想毀掉一切。做一件作品遇到很多挑戰(zhàn)，會(huì)灰心喪氣，想要倒掉所有的東西，或者干脆不干了。但總是能克服的，慢慢地做下去，會(huì)贏得挑戰(zhàn)。”

        工作室靠窗的位置，羅瑟女士（Annett Rother）正在一個(gè)白色陶磁盤(pán)上描繪一朵花，桌上擺著一列盛滿五顏六色礦物顏料的玻璃小碗。盤(pán)上的花已初具模型，她正用極細(xì)的畫(huà)筆勾勒著花瓣，每畫(huà)一筆，她就會(huì)蘸一下桌上的一種油，再蘸一下顏料。

        “這是熏衣草油。它能使顏色在最后一次高爐烤制的過(guò)程中更好地被吸收，也可以使顏色看起來(lái)更柔和。”見(jiàn)我好奇地望著那盤(pán)油，羅瑟主動(dòng)解答。

        她的手很纖細(xì)，握著畫(huà)筆畫(huà)花瓣時(shí)一筆一頓的樣子，很有大師的范兒。

        羅瑟看起來(lái)很年輕，但她已經(jīng)做了24年，是KPM自己培養(yǎng)的畫(huà)師。花鳥(niǎo)和風(fēng)景是她的繪瓷專(zhuān)長(zhǎng)。這兩個(gè)主題也是KPM瓷器最經(jīng)常使用的裝飾。

        我靜靜地坐在她的桌旁，看她一筆一筆地描繪花的細(xì)節(jié)，就像剛?cè)胄械膶W(xué)徒一樣。

        和鏤空雕刻相比，瓷器彩繪是個(gè)更難的專(zhuān)業(yè)，要成為一名KPM的畫(huà)師也比其他工匠更難。首先，你需要具備一定的油彩繪畫(huà)基礎(chǔ)。在被選中成為學(xué)徒后，你要跟隨KPM內(nèi)部的教學(xué)老師進(jìn)行三年的學(xué)習(xí)。第一年所畫(huà)的瓷具不會(huì)被出售，第二和第三年，你畫(huà)的產(chǎn)品有可能在公司的紀(jì)念品商店出現(xiàn)，但這是極少數(shù)，絕不可能是常規(guī)的產(chǎn)品。三年后，你還要花上三到六個(gè)月的時(shí)間，坐在一名有經(jīng)驗(yàn)的畫(huà)師旁，看他如何繪畫(huà)，與他交流，收集他的想法。“但這并不是一對(duì)一的師徒關(guān)系，你必須具有足夠的悟性和理解力，才能從老工匠身上學(xué)習(xí)到繪瓷的精髓。”羅瑟一邊畫(huà)一邊?說(shuō)。

        她的進(jìn)展很慢，接近半個(gè)小時(shí)，還沒(méi)有描完一朵花。她告訴我，即使是為一只中型陶瓷盤(pán)描邊（根據(jù)盤(pán)子邊緣的紋路著色），也需要花上兩個(gè)小時(shí)左右的時(shí)間。這是件精細(xì)的活：首先，必須保證繪制花紋的毛筆毛發(fā)堅(jiān)挺；其次要注意上色，因?yàn)楝F(xiàn)在繪制上去的顏色，經(jīng)過(guò)燒制之后會(huì)發(fā)生很大的變化，成品的色澤和亮度要出窯之后才能顯現(xiàn)出來(lái)。所以，她的工作需要耐心和時(shí)間，追求的是精致與細(xì)節(jié)，而非效率和產(chǎn)量。

        羅瑟的話令我想起在KPM博物館前廳看到的一句英文：Taking the Time to Create the Timeless，即“用時(shí)間創(chuàng)造不朽”。這句英文的句式很美，意境也很美。在這個(gè)注重效率的世界，還有像羅瑟這樣的工匠能夠不計(jì)時(shí)間成本，專(zhuān)注于創(chuàng)造永恒和經(jīng)典，這實(shí)在令人羨?慕。 羅瑟對(duì)自己的工作很自豪。她說(shuō)：“這是份特殊的工作，不是大多數(shù)德國(guó)人都能做的。能進(jìn)入KPM這樣歷史悠久的公司，也是一件特別受德國(guó)人尊重的事。”不過(guò)，談到收入，羅瑟也直言不諱：這份工作并不能使她賺很多錢(qián)。雖然溫飽沒(méi)有問(wèn)題，但她仍希望生活能更好一點(diǎn)。 上世紀(jì)90年代以來(lái)，KPM幾度瀕臨倒閉。羅瑟和另一位畫(huà)師都曾一度離開(kāi)KPM，直到2007年又重新回來(lái)。

        社會(huì)變了。當(dāng)今的時(shí)代已不再是瓷器最輝煌的時(shí)代。曾經(jīng)的傳統(tǒng)在歐洲流失，歐洲不再流行家庭宴會(huì)、下午茶會(huì)，精致的餐具、茶具也不再是身份和地位的象征。對(duì)高端陶瓷用具的需求越來(lái)越少。

        “每個(gè)工廠都面臨著同樣的問(wèn)題。”克莉絲汀告訴我們，“即使是麥森—歐洲歷史最悠久的陶瓷廠也一樣。每個(gè)工廠都在想辦法找新路子，把瓷器做得更吸引人，擴(kuò)大銷(xiāo)路”。

        2006年，不堪重負(fù)的柏林市政府將KPM轉(zhuǎn)讓給了私人銀行家約爾•沃爾特曼（Joer Woltmann），情況才開(kāi)始慢慢好轉(zhuǎn)。

        沃爾特曼是個(gè)土生土長(zhǎng)的柏林人，對(duì)于KPM有深厚的感情。“KPM的瓷器很昂貴也很獨(dú)特。因?yàn)楠?dú)特所以重要。我們想要把這種工藝一直保留下來(lái)，現(xiàn)在到處都是工業(yè)化，但傳統(tǒng)工藝是一種文化，也很重要。”他曾說(shuō)。

        在沃爾特曼的經(jīng)營(yíng)下，KPM開(kāi)始嘗試新的方法，在柏林建起了博物館、展示商店、咖啡館。2010年，KPM還嘗試與大自然保護(hù)協(xié)會(huì)（WWF）合作，設(shè)計(jì)制造了以虎為造型的陶瓷裝飾品，在虎年宣傳對(duì)野生老虎的保護(hù)。

        今年年初，德國(guó)柏林動(dòng)物園的明星北極熊“克努特”猝死。KPM又與柏林動(dòng)物園合作，制作了限量版的北極熊陶瓷擺設(shè)，在動(dòng)物園售賣(mài)。

        這些嘗試都收到了很好的效果?，F(xiàn)在，KPM又與法國(guó)跑車(chē)制造商布加蒂合作，制造了世界上第一款由薄瓷作為部分內(nèi)飾和外飾的汽車(chē)。這款最高時(shí)速能達(dá)到400公里/小時(shí)，售價(jià)在1.65萬(wàn)歐元的高級(jí)跑車(chē)被布加蒂命名為“白色黃金”。在歐洲，“白色黃金”也曾是人們對(duì)價(jià)值連城的高級(jí)瓷器的別稱。7月的亮相會(huì)上，沃爾特曼不無(wú)自豪地說(shuō)：“KPM是世界上最快的瓷器。”KPM與布加蒂的合作并未就此結(jié)束，兩個(gè)公司還在繼續(xù)研究陶瓷在汽車(chē)領(lǐng)域的運(yùn)用。

        在新市場(chǎng)拓展方面，KPM也很積極。目前它已經(jīng)在俄羅斯、美國(guó)成功分得一杯羹，在未來(lái)的兩年內(nèi)還準(zhǔn)備進(jìn)入日本、中國(guó)。 莉絲汀對(duì)未來(lái)充滿信心，“目前我們雖然還沒(méi)有完全達(dá)到收支平衡，但總的來(lái)說(shuō)還不錯(cuò)。”

        冉珊鶴:美國(guó)模式并非唯一路徑

        “美國(guó)模式成為了世界的通用做法。”冉珊鶴說(shuō)，“我可以看到那些德國(guó)公司的傳統(tǒng)美德已經(jīng)在一個(gè)偏愛(ài)短期思考和短期結(jié)果的全球商業(yè)環(huán)境中被逐漸廢棄。”金融危機(jī)后，人們?cè)谒闹敢?，開(kāi)始重新思考這種傳統(tǒng)的誠(chéng)實(shí)、可持續(xù)的商業(yè)理念的價(jià)值。

        2008年一本商業(yè)書(shū)在德國(guó)企業(yè)界引起轟動(dòng)。作者冉珊鶴女士（Ulrike Reisach）在書(shū)中提出：美國(guó)模式代表的是一種急功近利的商業(yè)文化，而德國(guó)模式在傳統(tǒng)上則是具有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光的手工業(yè)文化。她警告德國(guó)企業(yè)，如果繼續(xù)沿著美國(guó)的商業(yè)模式，遺忘了自己原有的傳統(tǒng)，它們將會(huì)迎來(lái)無(wú)法承受的商業(yè)危機(jī)。很快，她的警告被來(lái)勢(shì)洶涌的經(jīng)濟(jì)危機(jī)所證實(shí)。

        冉珊鶴有豐富的企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)，她曾在企業(yè)界供職20年，并在西門(mén)子股份公司戰(zhàn)略部擔(dān)任過(guò)高級(jí)職務(wù)，親身經(jīng)歷了德國(guó)企業(yè)的轉(zhuǎn)變。“美國(guó)模式成為了世界的通用做法。”冉珊鶴無(wú)奈地說(shuō)，“我可以看到那些德國(guó)公司的傳統(tǒng)美德已經(jīng)在一個(gè)偏愛(ài)短期思考和短期結(jié)果的全球商業(yè)環(huán)境中被逐漸廢棄。”

        冉珊鶴把喚起人們對(duì)漸逝的商業(yè)美德的重視當(dāng)做自己的使命。她說(shuō)，雖然這種轉(zhuǎn)變是形勢(shì)所逼，我們不能指責(zé)任何人，但對(duì)于客戶、員工來(lái)說(shuō)這很不幸。這種轉(zhuǎn)變可能使我的孩子們?cè)谖磥?lái)不能夠擁有像我們?cè)鴵碛械哪菢雍玫墓蛡蛘摺?br />
        幸運(yùn)的是，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)后，冉珊鶴的呼吁得到了德國(guó)企業(yè)的重視。她的研究被德國(guó)媒體大幅報(bào)道，也引起了德國(guó)經(jīng)濟(jì)部的關(guān)注。人們?cè)谒闹敢?，意識(shí)到傳統(tǒng)的誠(chéng)實(shí)、可持續(xù)的商業(yè)理念正在消退。不少企業(yè)請(qǐng)冉珊鶴到內(nèi)部進(jìn)行講座，德國(guó)家族企業(yè)聯(lián)合協(xié)會(huì)還將冉珊鶴的書(shū)發(fā)給會(huì)員作為學(xué)習(xí)資料。他們說(shuō)：“這本書(shū)很好地解釋了德國(guó)企業(yè)的立足之本。不要相信復(fù)制美國(guó)經(jīng)驗(yàn)就可以獲得成功，我們應(yīng)該與時(shí)俱進(jìn)，但同時(shí)需要保留有利的商業(yè)傳統(tǒng)。”

        如今，冉珊鶴是德國(guó)新烏爾姆（Neu-Ulm）大學(xué)跨文化經(jīng)濟(jì)管理的全職教授。除了美國(guó)以外，中國(guó)的商業(yè)文化也是她的研究重點(diǎn)之一。她認(rèn)為同美國(guó)文化相比，中國(guó)文化與德國(guó)文化更為相近。“在歷史上，中國(guó)更傾向于可持續(xù)的發(fā)展，以及對(duì)于利益相關(guān)方的重視。但在近十年來(lái)，中國(guó)受美國(guó)的影響很深，產(chǎn)生了許多和美國(guó)模式相似的商業(yè)文化，比如對(duì)快速獲得利益的渴望。”

        冉珊鶴并不贊同生搬硬套某種商業(yè)模式，也不想極端看待德、美兩種商業(yè)模式。在她看來(lái)，兩種模式各有其優(yōu)劣勢(shì)。但她希望中國(guó)人也同樣能思考她向德國(guó)人提出的一個(gè)問(wèn)題：美國(guó)模式是否是一個(gè)對(duì)所有企業(yè)都有效的商業(yè)模式？

        Q : 您是如何得出結(jié)論說(shuō)，美國(guó)企業(yè)代表著商人文化而德國(guó)企業(yè)代表著手工業(yè)文化？ A:核心的區(qū)別在于企業(yè)家。在德國(guó)，企業(yè)家更像是一名工程師，一個(gè)想要把他（她）創(chuàng)造出的東西做到完美再投入市場(chǎng)的發(fā)明家。他們這樣做就是為了改善產(chǎn)品，比如說(shuō)一臺(tái)機(jī)器，讓它運(yùn)轉(zhuǎn)得更快、更有效，對(duì)環(huán)境更友好。他們對(duì)于自己的產(chǎn)品充滿激情，在達(dá)到技術(shù)領(lǐng)先和完美之前不會(huì)停止這樣的追求，產(chǎn)品通過(guò)最優(yōu)的質(zhì)量在市場(chǎng)中取勝是他們最根本的信仰。他們基于某一項(xiàng)產(chǎn)品或技術(shù)創(chuàng)立公司，投入最好的機(jī)器、最先進(jìn)的技術(shù)，還有那些和他們擁有共同激情的最高端的專(zhuān)業(yè)人才。這就是德國(guó)中小型企業(yè)的傳統(tǒng)開(kāi)端。它們一般由一個(gè)家庭掌管，員工一生都在這些公司里工作，并把自己的孩子送到那里工作。他們的專(zhuān)業(yè)技能和知識(shí)都在一代一代的成長(zhǎng)中增長(zhǎng)。許多德國(guó)大型企業(yè)也是這樣起家，比如博世、戴姆勒、西門(mén)子。同時(shí)，這些公司獲得的極大認(rèn)同，帶來(lái)了公司的長(zhǎng)期成功和責(zé)任感。公司被看做是一個(gè)大家庭，其中的每一份子都要為其他人負(fù)責(zé)。這一傳統(tǒng)隨著上世紀(jì)80及90年代的生產(chǎn)外包和強(qiáng)勢(shì)的并購(gòu)重組而漸漸淡去，但是德國(guó)人依舊認(rèn)為公司是生產(chǎn)優(yōu)秀產(chǎn)品的大雇主，他們很自豪能夠在公司里工作。

        美國(guó)商人則更像是個(gè)經(jīng)理人，他們用任何可以牟利的生意賺錢(qián)。他們做好了承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的準(zhǔn)備，他們圍繞著顧客的欲望而設(shè)計(jì)他們的產(chǎn)品和服務(wù)。顧客得到的恰恰是他們想要的，不多也不少。如果新業(yè)務(wù)看上去比舊業(yè)務(wù)更有吸引力，他們可以靈活地轉(zhuǎn)換到那些新機(jī)會(huì)中。所以，美國(guó)公司的投資組合、組織結(jié)構(gòu)和管理處于不斷的變化中。這就是為什么正確定義過(guò)程對(duì)于他們這么重要：每一個(gè)新來(lái)的人都要快速地明白他（她）要怎么做好一份工作。企業(yè)家是靈活的，員工也是。在美國(guó)，一個(gè)雇員為同一間公司工作的平均時(shí)間大約是3－7年。美國(guó)人是流動(dòng)的，他們可以在整個(gè)美國(guó)遷移以尋找最高薪最有前途的工作。美國(guó)公司在市場(chǎng)推廣上是專(zhuān)家，他們知道怎么樣讓自己的產(chǎn)品和公司看上去不錯(cuò)，他們?cè)谧约旱钠放粕贤顿Y，消費(fèi)者和股票市場(chǎng)都被此吸引。大部分美國(guó)民眾把公司看做是消費(fèi)品牌或有利可圖的投資。 Q：美國(guó)模式和傳統(tǒng)德國(guó)模式之間的關(guān)鍵性不同是什么？ A:在德國(guó)，人們清晰地記得兩次世界大戰(zhàn)之后的經(jīng)濟(jì)崩潰和19世紀(jì)20年代早期的惡性通貨膨脹。他們學(xué)會(huì)了謹(jǐn)慎處事，甚至有時(shí)對(duì)經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)保持懷疑。德國(guó)人依舊有著世界上最高的存款率，你經(jīng)常能聽(tīng)到老人們的警告：“最好在你的床墊底下留點(diǎn)兒錢(qián)。”德國(guó)人在政治和經(jīng)濟(jì)問(wèn)題上是不愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的。他們?cè)跊Q定做一件影響他們未來(lái)的事情之前都要三思，比如說(shuō)投資、換公司。

        這是公司爭(zhēng)取可持續(xù)發(fā)展的社會(huì)根源：公司不想危及他們的未來(lái)。他們?yōu)榱俗约?、為了員工的孩子，想把公司保持在一個(gè)良好的狀態(tài)。一般來(lái)說(shuō)，德國(guó)人更偏向于緩慢但穩(wěn)健的增長(zhǎng)，而投機(jī)就像賭博一樣不被眾人看好。在德國(guó)，只有小部分人（少于10%，在美國(guó)則多于25%）活躍在股票市場(chǎng)上。直至本世紀(jì)初，大批德國(guó)公司在紐約股票交易市場(chǎng)上市后，許多德國(guó)人的觀念才有所改變。為了從美國(guó)資本市場(chǎng)獲益，德國(guó)公司不得不接受美國(guó)的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，如美國(guó)通用會(huì)計(jì)準(zhǔn)則（GAAP）及以投資者角度為重點(diǎn)的季度報(bào)告。那些擁有較高市值的美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的做法也成為它們模仿的對(duì)象。

        喜歡比拼的美國(guó)人就更偏向于高利潤(rùn)—比同產(chǎn)業(yè)內(nèi)其他競(jìng)爭(zhēng)者都高的利潤(rùn)。他們只關(guān)注于資本市場(chǎng)和股東價(jià)值，只對(duì)那些在一個(gè)季度之內(nèi)就可產(chǎn)生回報(bào)的事物投資。他們會(huì)把其他任何公司都當(dāng)做競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，為了爭(zhēng)取領(lǐng)先的技術(shù)而競(jìng)爭(zhēng)。

        這種懷著“贏家獲得一切”的毀滅性心態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)者，不是德國(guó)企業(yè)和德國(guó)人所欣賞的。這種文化的入侵會(huì)使德國(guó)著名的工業(yè)基地和上世紀(jì)80年代所謂的德國(guó)公司的合作精神岌岌可危。 Q：美、德兩種管理方式的優(yōu)劣勢(shì)何在？ A:兩種管理風(fēng)格都有他們的優(yōu)勢(shì)。美國(guó)風(fēng)格讓人們可以快速地行動(dòng)，公司可以快速?zèng)Q斷并抓住商業(yè)機(jī)會(huì)。他們也很靈活，知道如何即興創(chuàng)作，采取了一種在失敗中不斷嘗試的方式，雖然很危險(xiǎn)但也可能快速地賺取巨大利潤(rùn)。他們以非常規(guī)的方式思考，他們創(chuàng)立公司，如果倒閉了，就再嘗試第二次。失敗是一種學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，在破產(chǎn)倒閉之后重新開(kāi)始是很常見(jiàn)的。

        德國(guó)人有一種更加全面的方式：他們?cè)噲D把握機(jī)會(huì)及風(fēng)險(xiǎn)的全景。一般他們會(huì)有長(zhǎng)期的愿景和戰(zhàn)略，并事先計(jì)劃好一切，有時(shí)甚至具體到細(xì)節(jié)。這就使得他們可以有周全策劃和協(xié)調(diào)的過(guò)程來(lái)應(yīng)對(duì)那些復(fù)雜的任務(wù)和所有潛在的風(fēng)險(xiǎn)，從而避免意外和不可預(yù)見(jiàn)的傷害及損失。這讓德國(guó)公司在他們活躍的領(lǐng)域和社會(huì)上看起來(lái)更可靠—對(duì)于商業(yè)伙伴（供應(yīng)商、顧客、消費(fèi)者）和雇員來(lái)講都是如此。你可以信任這些公司，他們是可預(yù)測(cè)的，他們和他們的伙伴構(gòu)建長(zhǎng)期的合作關(guān)系。

        舉個(gè)例子：如果一個(gè)德國(guó)公司要裁掉幾千人，他們一般都會(huì)有一個(gè)2－3年的計(jì)劃使得這一過(guò)程越平緩越好—通過(guò)提早退休，自愿離職的獎(jiǎng)金激勵(lì)以及對(duì)于員工在新領(lǐng)域覓職的特別培訓(xùn)。他們甚至與咨詢公司和獵頭公司合作，確保他們的前員工能夠找到適合的新職位。這令經(jīng)濟(jì)循環(huán)中的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)降低，人們知道并且期望公司和國(guó)家可以依賴，因此德國(guó)也可以達(dá)到高度的社會(huì)和諧。

        Q：為什么美國(guó)模式對(duì)于德國(guó)公司這么有吸引力？ A:2007年中之前，美國(guó)公司一直高居全球大型成功公司榜首，他們?cè)诠善笔袌?chǎng)上享有最高的評(píng)分和最大的成功。美國(guó)公司得益于他們長(zhǎng)久以來(lái)良好的聲譽(yù)和投資者基于歷史表現(xiàn)賦予美國(guó)經(jīng)濟(jì)的樂(lè)觀信心。不幸的是，這樣的正面形象已經(jīng)被經(jīng)濟(jì)危機(jī)大大削弱。幾年之前，我們也注意到日本公司有著類(lèi)似的影響。在他們出現(xiàn)問(wèn)題之前，日本的商業(yè)模式也被世界所欣賞，并成為一種潮流趨勢(shì)?，F(xiàn)在，越來(lái)越多的人開(kāi)始質(zhì)疑美國(guó)模式的可持續(xù)性。 Q：您對(duì)美國(guó)和德國(guó)管理模式未來(lái)的關(guān)系有什么看法？ A:沒(méi)有任何一個(gè)商業(yè)文化或管理模式能夠在所有情況下取勝。你需要謹(jǐn)慎地為每一個(gè)個(gè)體選擇恰當(dāng)?shù)姆绞胶惋L(fēng)格。通過(guò)觀察消費(fèi)者、員工以及供應(yīng)商的特點(diǎn)和期望，選擇適當(dāng)?shù)姆椒ò堰@些管理模式應(yīng)用到特定情況中。在德國(guó)，人們會(huì)發(fā)現(xiàn)很多強(qiáng)勁的活躍于全球的中小型企業(yè)還在延續(xù)著家族企業(yè)的管理模式，并且獲得成功。他們不需要去采用那些不適合他們的方法。巴菲特是最初清楚地認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)的投資人之一，他是中小型企業(yè)完美的投資人，更關(guān)注長(zhǎng)期成功而不過(guò)多干涉企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)。

        我希望看到一種協(xié)同效應(yīng)。實(shí)際上，如果兩種模式互相吸取各自的長(zhǎng)處，企業(yè)會(huì)很成功。比如說(shuō)，美國(guó)企業(yè)可以用它們的靈活性來(lái)適應(yīng)當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境和期望。有幾家美國(guó)公司是這一領(lǐng)域的優(yōu)秀案例：汽車(chē)制造商O(píng)pel（通用）、福特，以及IBM在德國(guó)都有著長(zhǎng)遠(yuǎn)且成功的歷史。直到通用汽車(chē)倒閉，要在德國(guó)裁員，很多德國(guó)人才知道原來(lái)Opel的母公司來(lái)自美國(guó)，因?yàn)镺pel的汽車(chē)實(shí)在是太德國(guó)了。

        不過(guò)，從另一方面看，許多德國(guó)公司也在很大程度上接納了為全世界提供模板的美國(guó)模式。這些企業(yè)也因此承擔(dān)了更多的風(fēng)險(xiǎn)，然而利潤(rùn)實(shí)在是太誘人。

        從某種角度看，這是全球化世界的一大基本趨勢(shì)：在一場(chǎng)僵硬的比拼中，你需要快速反應(yīng)，幾乎沒(méi)有全面思考、提前計(jì)劃的時(shí)間。長(zhǎng)期的研發(fā)投資往往得不到回報(bào)：創(chuàng)新傳播得很快，并且馬上可以被復(fù)制，根本不存在一個(gè)長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。和其他公司的合作變得臨時(shí)，所有事情都在為短期目標(biāo)運(yùn)作。只有極少數(shù)的顧客還依舊欣賞那些高質(zhì)量、量身定做、耐用一生的應(yīng)用和解決方案。

        所幸，還有一些德國(guó)公司依舊保留著古老的美德。它們大多數(shù)都是家族企業(yè)，或者有一個(gè)家族企業(yè)的基礎(chǔ)、控制結(jié)構(gòu)，他們一般不愿意在紐約交易市場(chǎng)上市，并對(duì)投資基金接管不感興趣，如阿迪達(dá)斯、博世、奧托、Hugo Boss、利勃海爾等。他們都是在國(guó)際市場(chǎng)上成功的德國(guó)制造公司。 Q: 您覺(jué)得中國(guó)公司能夠從德國(guó)學(xué)到些什么呢？ A:有關(guān)管理模式，我并不把一個(gè)國(guó)家的管理模式推薦給另一種文化。在某一個(gè)國(guó)家內(nèi)因它的政治和法律系統(tǒng)而成功的模式并不一定是另一個(gè)完全不同的社會(huì)的完美解決方案。

        有一些傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)正在被德國(guó)人重新認(rèn)可：長(zhǎng)遠(yuǎn)思考、社會(huì)和諧和對(duì)自然與環(huán)境的尊重。這并不僅僅能改善人們的生活質(zhì)量，公司也從一個(gè)可信賴的公共設(shè)施中獲益：如能源供給與分布（智能電網(wǎng)），有效且環(huán)境友好的生產(chǎn)，交通與物流系統(tǒng)（包括廢物處理和回收系統(tǒng)），穩(wěn)定和現(xiàn)代的交流系統(tǒng)以及良好的教育體制。反過(guò)來(lái)，社會(huì)也受益于管理有方的企業(yè)，受益于為人師表的管理者。他們的領(lǐng)導(dǎo)使企業(yè)全體人員的積極性及責(zé)任心得以調(diào)動(dòng)。

        有一些中國(guó)公司已經(jīng)開(kāi)始認(rèn)可這些并在德國(guó)成功投資。我指的不僅是那些中國(guó)巨頭，如CIC、華為和海爾。我指的也是些小一點(diǎn)的中國(guó)公司，比如收購(gòu)Waldrich Coburg、擴(kuò)展自己的業(yè)務(wù)、增加雇員的北京第一機(jī)床廠，還有在科隆附近建廠并提供了至少500個(gè)新職位的三一重工。

        在這里我可以告訴你一個(gè)德中互相學(xué)習(xí)的故事。兩個(gè)星期之前，我的家里來(lái)了一位上海學(xué)生，他是我兒子的交換伙伴。當(dāng)他降落在慕尼黑機(jī)場(chǎng)時(shí)，他感到十分吃驚。他說(shuō)，他以為德國(guó)是個(gè)工業(yè)化的國(guó)家，但是當(dāng)他到達(dá)時(shí)，他沒(méi)有看到摩天大樓，沒(méi)有大型的工業(yè)基地，沒(méi)有塵埃，只有森林、田地和小村莊。當(dāng)這一整隊(duì)學(xué)生來(lái)訪問(wèn)我們的市長(zhǎng)時(shí)，他們問(wèn)：你們什么時(shí)候會(huì)開(kāi)始出售這些土地，在上面建高樓呢？我們市長(zhǎng)回答說(shuō)：我們不想在這里建高樓。我們正試圖把每一棵樹(shù)都保留在它原來(lái)的位置，人們出城來(lái)到這里就是為了享受自然之美，他們想要有一個(gè)大花園的小房子。之后，我向那些學(xué)生解釋道：我們有一輛快速列車(chē)連接城市中心，這就足夠了。我們有很多辦公室，但是他們看上去并不像辦公室——他們更像是個(gè)客廳。這里的小公司大多是知識(shí)型企業(yè)，看上去就是一座座小房子。他們靠著一條寬帶網(wǎng)絡(luò)就可以和整個(gè)世界相連。下班之后，我?guī)е麃?lái)到河邊和湖邊，說(shuō)你可以到那里面游泳，這里的水有著相當(dāng)于飲用水的質(zhì)量。當(dāng)他一路走來(lái)，體驗(yàn)了在森林和田野中騎單車(chē)，在湖中游泳，看到自然之美并且意識(shí)到這是我們正常生活的一部分時(shí)，我想他就明白我所謂的可持續(xù)的、高質(zhì)量的發(fā)展是什么—并不只是簡(jiǎn)單量化的發(fā)展。