在今天的美國(guó)，許多商界領(lǐng)袖們似乎癡迷于全球范圍的增長(zhǎng)。這種癡迷基于一個(gè)假設(shè)：大型的、全球性的企業(yè)不太容易受到那些影響經(jīng)濟(jì)的不可預(yù)測(cè)事件和趨勢(shì)的沖擊，久而久之形成一個(gè)概念：只要夠大，就可立于不敗之地。

        在過去的十年中，我們見證了許多獲得大幅增長(zhǎng)的大型美國(guó)公司以及大學(xué)，爭(zhēng)相在發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)（比如：中國(guó)、印度、中東、巴西）搶得一塊灘頭陣地。有大量的例子表明幾乎所有行業(yè)和市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者們相信不斷擴(kuò)張、全球發(fā)展是天經(jīng)地義的事，他們樂于接受不產(chǎn)生任何收益的增長(zhǎng)，僅僅是為了把公司做大。這些公司在一段時(shí)間內(nèi)確實(shí)有所增長(zhǎng)，許多公司甚至被視為不可戰(zhàn)勝的。但是隨著時(shí)間的推移，他們紛紛失敗了。因?yàn)樗麄內(nèi)狈Τ晒Φ奈鍌€(gè)關(guān)鍵因素：領(lǐng)導(dǎo)力、適應(yīng)力、影響力、人才和體制。

        沒有萬(wàn)能的領(lǐng)導(dǎo)力

        擁有適當(dāng)類型、深度的領(lǐng)導(dǎo)者并予以組合是必要的。沒有任何一種類型的領(lǐng)導(dǎo)者是萬(wàn)能的。領(lǐng)導(dǎo)者必須適合你的生命周期和公司的發(fā)展戰(zhàn)略。因?yàn)橐粋€(gè)大公司在不同的發(fā)展階段有不同的商業(yè)模式，它需要一個(gè)不同類型和風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)組合。

        例如：新的風(fēng)險(xiǎn)投資快速增長(zhǎng)，需要其領(lǐng)導(dǎo)者愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，并積極地去爭(zhēng)得更多的市場(chǎng)份額。這些領(lǐng)導(dǎo)者必須充滿自信，敢于冒險(xiǎn)，勇于創(chuàng)業(yè)，甚至獨(dú)斷專行，能夠充分利用市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)的變化獲得利益。

        另一方面，公司的核心業(yè)務(wù)則很可能更為成熟且增長(zhǎng)緩慢，這時(shí)就需要有經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人，或者守業(yè)型的領(lǐng)導(dǎo)者。他們必須更加謹(jǐn)慎，更有計(jì)劃性。

對(duì)于已經(jīng)開始下降的業(yè)務(wù)，企業(yè)需要的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更像外科醫(yī)生，甚至是殯儀員，他們可以毫不顧及既得利益，更樂意把這些業(yè)務(wù)剔除得一干二凈。

        不幸的是，大多數(shù)大型企業(yè)通常被它的管理者所牽制，他們往往更多地關(guān)心其他的管理者，處理分支機(jī)構(gòu)和下屬公司的事情，而不是采用正確的形式領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)走向成熟和穩(wěn)定成長(zhǎng)。這些管理者與“風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)型領(lǐng)導(dǎo)者”和“外科醫(yī)生型領(lǐng)導(dǎo)者”之間存在著矛盾。“風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)型領(lǐng)導(dǎo)者”不想受公司官僚主義者的約束，“外科醫(yī)生型的領(lǐng)導(dǎo)者”對(duì)于管理者阻撓他們剔除冗余的核心業(yè)務(wù)的行為甚是反感。

        在美國(guó)的大型公司中，通用汽車公司與美國(guó)電話電報(bào)公司是很經(jīng)典的例子。它們都曾占有相當(dāng)大的市場(chǎng)份額，而他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與他們的情況近似。這些公司專注于核心業(yè)務(wù)，他們擁有行業(yè)主導(dǎo)技術(shù)和市場(chǎng)地位，但忽視了自己的市場(chǎng)、客戶需求和技術(shù)的變化。

        通用電氣公司可能是最成功的擴(kuò)張型、多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)，但依然在不同類型領(lǐng)導(dǎo)者組合的發(fā)展過程中存在問題。事實(shí)上，通用電氣公司一直信奉公司可以培養(yǎng)出能夠勝任任何業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)工作的職業(yè)經(jīng)理人，這與市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)條件無關(guān)。但1960年代當(dāng)他們同時(shí)在九個(gè)項(xiàng)目上尋求發(fā)展時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)事實(shí)并不是這樣——其中有五個(gè)項(xiàng)目失敗了，剩下的則花費(fèi)了更多的時(shí)間才達(dá)到預(yù)期的效果。

        很多公司都認(rèn)為：他們可以通過買下整個(gè)公司或挖來他們領(lǐng)導(dǎo)者的形式獲得或者復(fù)制公司正確的領(lǐng)導(dǎo)方式。實(shí)際上這很少能奏效。因?yàn)樾碌念I(lǐng)導(dǎo)者往往為適應(yīng)新的企業(yè)文化而陷入掙扎，失敗是早晚的事。而在發(fā)展中國(guó)家開展跨國(guó)業(yè)務(wù)，則更是突出了文化、教育水平、語(yǔ)言和價(jià)值觀等方面的差異。

        成功的第二個(gè)要素，是要能夠適應(yīng)市場(chǎng)、技術(shù)、競(jìng)爭(zhēng)、政治等因素的變化。而大型公司恰恰經(jīng)常難以適應(yīng)。市場(chǎng)或者技術(shù)的主導(dǎo)者不愿意接受新的現(xiàn)實(shí)，不愿承擔(dān)調(diào)整市場(chǎng)地位的風(fēng)險(xiǎn)。例如：柯達(dá)公司領(lǐng)導(dǎo)了廉價(jià)的攝影市場(chǎng)，它的贏利策略是出售廉價(jià)照相機(jī)，通過膠卷的銷售和相片沖印賺錢，這與經(jīng)典的“剃須刀片策略”頗為相似。結(jié)果是，柯達(dá)不太愿意接受數(shù)碼攝影快速發(fā)展的現(xiàn)實(shí)，而這已經(jīng)實(shí)實(shí)在在地威脅到了它的膠片和沖印業(yè)務(wù)。

        同樣地，施樂在復(fù)印機(jī)市場(chǎng)曾一度是創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者，通過供應(yīng)耗材和服務(wù)賺錢，而忽視了新興的小型復(fù)印機(jī)市場(chǎng)的發(fā)展。

        可想而知，柯達(dá)和施樂雙雙失去了主導(dǎo)的市場(chǎng)地位，明顯地落伍了。巨頭們不愿意接受變化，最終遭殃的是自己。

        最不可或缺的要素：人才

        顯然，企業(yè)要以博大精深的專業(yè)技能來實(shí)施戰(zhàn)略。所需技能的數(shù)量和類型取決于機(jī)會(huì)的大小和時(shí)機(jī)。如果市場(chǎng)巨大，很明顯的人才所應(yīng)具備的潛質(zhì)要大，而在一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上則需要一個(gè)小型的人才儲(chǔ)備庫(kù)，質(zhì)量很重要。

        市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售技巧也有所不同。在某些市場(chǎng)中，保持長(zhǎng)期合作關(guān)系是真正要緊的事；大眾市場(chǎng)則需要得到大量的訂單。不同種類的生產(chǎn)、物流、外包、融資和人力資源要求有不同的技能搭配。

        小型企業(yè)一般來說更加專業(yè)，更容易聘用、培訓(xùn)并保留核心員工所需的技能，而大公司需要大范圍組合人才，必須花費(fèi)大量的精力招聘、培訓(xùn)人才。一些企業(yè)依靠聘請(qǐng)經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者，而另一些企業(yè)不得不選擇自我培訓(xùn)。

        事實(shí)上，當(dāng)這些巨頭們?cè)谶M(jìn)行全球擴(kuò)張的過程中遇到的實(shí)際問題要復(fù)雜得多。許多已經(jīng)遷至中國(guó)和印度的公司現(xiàn)在面臨熟練勞動(dòng)力短缺的問題，需要支付越來越高的工資等等。

        規(guī)模不等于影響力

        所有企業(yè)必須能夠?qū)λ膬?nèi)部和外部利益相關(guān)者具有足夠的影響力，特別是對(duì)投資人和政府。那些遭受失敗的大公司曾經(jīng)認(rèn)為：一旦“豪門”衰落，各國(guó)政府和投資者將損失更多的東西，所以規(guī)模似乎是一種優(yōu)勢(shì)。他們大力投資游說各級(jí)政府，雇用和投資者有關(guān)系的員工，大力投資于廣告和網(wǎng)絡(luò)，努力使投資者滿意。在中國(guó)和印度，像通用電氣、通用汽車、波音和從事金融服務(wù)的巨頭們，和當(dāng)?shù)卣３置芮嘘P(guān)系，從而獲得許可與當(dāng)?shù)毓竞献?。比如通用電氣，在過去的十年中大力投資于生產(chǎn)和銷售，甚至在中國(guó)和印度兩國(guó)設(shè)立了研發(fā)中心。

        所有的巨型跨國(guó)公司相信他們可以在這些國(guó)家獲得一個(gè)有利的位置。但在發(fā)展中國(guó)家，與大公司合作的當(dāng)?shù)毓疽环矫姹硎鞠Ｍ吹竭@些公司取得成功，但另一方面它們從來沒有停止過對(duì)版權(quán)和專利的侵犯。當(dāng)?shù)卣笸鈬?guó)公司與當(dāng)?shù)毓竞献?，并提供專有技術(shù)，隨之而來的便是仿造。即使是在發(fā)達(dá)國(guó)家，政府并沒有促成大公司結(jié)成盟友，反而出現(xiàn)越來越多的對(duì)手。奧巴馬政府制定更高的稅收和更多的法規(guī)，同時(shí)責(zé)備那些大公司對(duì)美國(guó)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)所起的負(fù)面作用。大型企業(yè)已經(jīng)成為攻擊目標(biāo)。早在經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)期，羅斯福總統(tǒng)就曾把大型企業(yè)當(dāng)成替罪羊，類似的事情同樣發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)之后。、投資者作為另外一類利益相關(guān)者，大多已經(jīng)改變了投資重點(diǎn)。結(jié)果，大型公司現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)無論是股票市值還是籌集資本的能力都在不斷下降，而那些小一些的創(chuàng)新型公司，如蘋果和谷歌正在快速成長(zhǎng)。

        新技術(shù)帶來新游戲規(guī)則

        最后，成功的公司必須有正確的系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)控制他們自己的命運(yùn)。這曾經(jīng)是這些大型公司的一個(gè)優(yōu)勢(shì)。在上世紀(jì)80年代和90年代，大公司擁有最昂貴的、全面的、復(fù)雜的信息和預(yù)測(cè)系統(tǒng)。他們可以得到各種市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)信息，這是那些小的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法企及的。

        今天，一切已經(jīng)發(fā)生了改變?；ヂ?lián)網(wǎng)使信息可以免費(fèi)提供給每個(gè)人。安全問題是一個(gè)主要的爭(zhēng)議點(diǎn)，但是那些小的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們更樂于坐享其成。大企業(yè)被迫花費(fèi)數(shù)以億計(jì)的資金來保證其系統(tǒng)的安全，而當(dāng)它們進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家時(shí)，這個(gè)問題就更加突出了。

        總的來說,大公司變得更大、進(jìn)行全球擴(kuò)張聽起來是很棒的，但是事實(shí)上這些公司卻迎來了越來越多的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，好像在暗示各種各樣的失敗將不斷上演。

        眾多的大公司，需要具備更強(qiáng)的選擇性，在國(guó)際市場(chǎng)上要進(jìn)退自如，應(yīng)當(dāng)更加關(guān)注自己的“主場(chǎng)優(yōu)勢(shì)”，最重要的是牢記“現(xiàn)金為王”這條金科玉律。成功的策略需要完整的綜合評(píng)價(jià)以及對(duì)所有成功關(guān)鍵要素的預(yù)期，而不僅僅是簡(jiǎn)單地對(duì)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的關(guān)心。那些贏家之所以成功是基于對(duì)顧客、競(jìng)爭(zhēng)、不斷發(fā)展的技術(shù)、銷售活動(dòng)，尤其是對(duì)投資者所發(fā)生變化的清晰理解。

        最后，不同規(guī)模的公司都必須圍繞著“現(xiàn)金為王”的概念來處理他們的業(yè)務(wù)?，F(xiàn)金流是極其重要的。在海外市場(chǎng)和動(dòng)蕩的年代里它更顯重要。那些失敗的大公司忘記了這條根本真理，也告訴我們規(guī)模并不是生存和成功的關(guān)鍵。