為什么蘋果公司每推出一款新的產(chǎn)品，就會引發(fā)瘋狂的搶購？為什么世界各地的“果粉”們會提前幾天來排隊(duì)等候購買到自己心儀已久的那款ipad2？為什么在中國三里屯還會發(fā)生由于搶購ipad2發(fā)生沖突而導(dǎo)致的“血案”？蘋果公司是如何引發(fā)“瘋狂”的？這里面到底掩藏著什么樣的制勝密碼？難道是大家常說的“饑餓營銷”嗎？還是人們津津樂道的“體驗(yàn)式銷售”？也許一切的猜測都無法直指其市場制勝的核心。事實(shí)上，蘋果公司的市場策略已經(jīng)超越了我們傳統(tǒng)意義上理解的市場運(yùn)作，不是運(yùn)用局限于產(chǎn)品、技術(shù)的競爭策略，而是運(yùn)用了更為立體化的“空間”競爭策略。何謂“空間”競爭策略？“空間”競爭策略如何構(gòu)建？蘋果公司在“空間”市場競爭策略方面到底存在著什么樣的密碼？我們國內(nèi)的企業(yè)是否可以沿襲蘋果的做法同樣取得市場的盛宴呢？ 

        客戶——從市場份額到市場空間 

        在市場競爭策略中普遍存在的一個誤區(qū)是，有些人簡單地把一切新產(chǎn)品、新技術(shù)當(dāng)成最重要的競爭優(yōu)勢，而實(shí)際上，新產(chǎn)品可能只是諸多競爭激烈產(chǎn)品的延伸，單純的技術(shù)創(chuàng)新更是無法開啟市場，而只有以面對顧客價值創(chuàng)新，跨越現(xiàn)有的市場邊界，將競爭元素重新篩選組合，才有可能開創(chuàng)獲利性增長的空間。我們認(rèn)為蘋果市場份額優(yōu)勢的建立，并非是基于產(chǎn)品、技術(shù)鎖定,因?yàn)榛趩渭兊漠a(chǎn)品、技術(shù)鎖定形成的競爭優(yōu)勢是非持久性的，難以創(chuàng)造未來的獲利性增長，蘋果公司基于顧客價值創(chuàng)新鎖定構(gòu)建了適合自身?xiàng)l件的市場空間，而且這種難以模仿的市場空間競爭優(yōu)勢，隨著時間的推移還將不斷增強(qiáng)，由此建立了持久性競爭優(yōu)勢。 

        近年來，在筆記本和手機(jī)領(lǐng)域，蘋果的競爭對手們大多采取回避客戶而非服務(wù)客戶的策略，它們關(guān)掉了自身的客戶服務(wù)部門，并將這項(xiàng)業(yè)務(wù)外包給由低薪員工組成的電話服務(wù)中心，它們甚至要客戶自己去網(wǎng)上尋找常見問題的解答。由于具備高超的設(shè)計(jì)能力，蘋果擁有抗衡競爭對手的核心優(yōu)勢，但是，蘋果公司并沒有把設(shè)計(jì)擺在第一位，而是把消費(fèi)者的需求放在第一位，在一切看似復(fù)雜的技術(shù)面前，蘋果公司往往能化繁為簡，讓消費(fèi)者輕易使用。如果你對Mac、iPod、iPad有任何疑問，或者需要任何實(shí)際操作的技術(shù)支持，你將能夠在AppleStore零售店內(nèi)的GeniusBar天才吧得到友好專業(yè)的建議和專業(yè)的技術(shù)服務(wù)。 

        企業(yè)在以往的發(fā)展過程中最值錢的是資本，誰的資本大誰就可以把別人吃掉，后來就是技術(shù)，現(xiàn)在是客戶價值創(chuàng)新。那么怎樣幫助客戶成創(chuàng)新價值呢？就是幫助客戶創(chuàng)造性地解決問題，從提供產(chǎn)品到為客戶提供解決方案，從產(chǎn)品創(chuàng)新到需求創(chuàng)新，品牌競爭力持續(xù)加強(qiáng)，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力不斷被創(chuàng)造出來。“客戶價值創(chuàng)新——為客戶提供創(chuàng)造性的最佳解決方案”是企業(yè)發(fā)展導(dǎo)向，這種價值創(chuàng)新的能力會使企業(yè)獲得成倍的利潤增長，滿足增長型企業(yè)的需求。

        戰(zhàn)略——從產(chǎn)品公司到平臺公司 

        蘋果不僅是個用戶體驗(yàn)高手，也是一個戰(zhàn)略制定高手，其戰(zhàn)略演變，大概有三個階段： 

        第一階段是優(yōu)質(zhì)優(yōu)價戰(zhàn)略。喬布斯曾經(jīng)甚至底氣十足地說：“我們的目標(biāo)并不在于制造出市場上最廉價的產(chǎn)品，而是制造出最優(yōu)良的產(chǎn)品。如果這意味著麥金塔系列產(chǎn)品有時必須比別人貴上百分之十至十五，就讓它們比別人貴吧。”

        第二階段是“硬件+軟件”的吸金組合拳戰(zhàn)略。先是以優(yōu)質(zhì)優(yōu)價吸引蘋果粉絲。2001年iPod剛推出時價格高達(dá)399美元，隨后容量更大的iPod推出，定價499美元。然后，推出衍生周邊產(chǎn)品，比如iPodHi-Fi。更厲害的吸金手段是軟件，比如蘋果的iTunes、App商店。這個吸金組合拳是逐步完善的。蘋果接下來推出的讓“果粉”如癡如醉的iPhone、iPad等明星產(chǎn)品，都重復(fù)了類似的吸金線路。 

        第三階段是平臺公司戰(zhàn)略。平臺公司戰(zhàn)略是喬布斯對蘋果的最大貢獻(xiàn)，可能是把蘋果從一個消費(fèi)電子公司升級為一個平臺公司，以硬件來帶動平臺，再以平臺來擴(kuò)大新的硬件需求。 

        戰(zhàn)略是對人和社會的理解，最高境界是守正出奇，法無定法。戰(zhàn)略核心就是客戶價值的提供，就是你要在選定的行當(dāng)干多大，錢和人往那兒投，哪些事情能做，那些事情不能做。干什么，干多大，這屬于波特說的定位范疇，事情能做，什么事情不能做這屬于競爭中的取舍范疇，關(guān)于錢和人怎么投是企業(yè)的資源運(yùn)營管理。

        品牌——從產(chǎn)品分享到品牌共建 

        蘋果是極少的能把顧客納入到品牌建設(shè)體系中的公司。喬布斯從一開始，就親自管理電腦迷的各種組織，這是他“分享財富”計(jì)劃的根本。蘋果公司樂于幫助他們分享軟件或?qū)I(yè)知識，因此產(chǎn)生了一批死忠的蘋果粉絲。他們把蘋果電腦的觀念推銷出去，影響至深，同時，這也成為蘋果吸納新員工的重要來源。

        布斯試圖與顧客共建品牌，主張廣大的顧客免費(fèi)參與傳播蘋果的產(chǎn)品，賦予消費(fèi)者更高的“發(fā)言的權(quán)力”，這也體現(xiàn)著用戶的投票權(quán)。比如，社會學(xué)家曾做過研究，Ipad2有著鮮明的社會學(xué)意義，它讓消費(fèi)者擁有更龐大的高科技控制權(quán)，“以微小方式改變世界”——光有雄心和豪情遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，一定要有切實(shí)可行的戰(zhàn)術(shù)和手段來實(shí)現(xiàn)它。蘋果的另外一個例子是品牌體驗(yàn)店，很奢侈，很夢幻。喬布斯說，它不只是“簡單”的商店，而是蘋果顧客交流意見的場所，體驗(yàn)新產(chǎn)品的夢幻之地——這就是喬布斯品牌共建之道。 

        品牌是承諾，是企業(yè)發(fā)展的生命線。品牌能有效地吸引消費(fèi)者，成為購物標(biāo)準(zhǔn)，簡化選擇、保證質(zhì)量，而且還帶來了樂趣，此外，在持久的時間內(nèi)保持較大的客戶群必須要有品牌，而且品牌可用來凝聚企業(yè)員工和指導(dǎo)公司的文化發(fā)展，過往的企業(yè)發(fā)展史也一再的詮釋了品牌的價值，要想做基業(yè)長青企業(yè)，品牌的道路難以逾越。

        產(chǎn)業(yè)——從電腦公司到移動互聯(lián)網(wǎng)先驅(qū) 

        作為知識經(jīng)濟(jì)的代表，蘋果公司具有高技術(shù)、高投入、高風(fēng)險、高收益以及專業(yè)化的特征。2010年5月26日蘋果公司以22136億美元的市值，一舉超越微軟，成為全球最具價值的科技公司，是什么造就了如此昂貴的蘋果?首先，蘋果霸占了高端市場，吃掉了眾人都眼紅的消費(fèi)者價值。其次，支撐蘋果高市值的是市場投資者對蘋果成為移動互聯(lián)網(wǎng)時代霸主的美好預(yù)期。第三，蘋果公司的生態(tài)圈“價值網(wǎng)”共贏模式，集IT品牌魅力和大眾時尚于一身，從一個正在消亡的電腦公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€消費(fèi)電子和娛樂服務(wù)公司，不僅重新躋身偉大的公司行列，不斷開創(chuàng)新時代的蘋果成為移動互聯(lián)網(wǎng)時代的先行者。 

         知識經(jīng)濟(jì)的興起預(yù)示著人類的發(fā)展將更加倚重自己的知識和智能、知識經(jīng)濟(jì)將取代工業(yè)經(jīng)濟(jì)成為時代的主流，而且將對投資模式、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、增長方式和教育的職能與形式產(chǎn)生深刻的影響。知識密集型的軟產(chǎn)品，即利用知識、信息、智力開發(fā)的知識產(chǎn)品所載有的知識財富，將大大超過傳統(tǒng)的技術(shù)創(chuàng)造的物質(zhì)財富，成為創(chuàng)造社會物質(zhì)財富的主要形式，知識形成產(chǎn)業(yè)化經(jīng)濟(jì)，即所謂技術(shù)創(chuàng)造了新經(jīng)濟(jì)。 

        創(chuàng)新——從技術(shù)創(chuàng)新到應(yīng)用創(chuàng)新 

        “革命性”是喬布斯最喜歡的詞之一，他極力夸贊蘋果的每一個發(fā)明創(chuàng)造都是獨(dú)一無二和有創(chuàng)造性的。2006年，微軟在研發(fā)方面的投資為60億美元，2007年又提高到75億美元。蘋果公司在研發(fā)上的投資比微軟少得多，但是獲得的收益并不少。而蘋果市值超微軟+惠普的背后，也意味著游戲規(guī)則的變化：一個由“技術(shù)創(chuàng)新”驅(qū)動的時代徐徐落幕，一個“應(yīng)用創(chuàng)新”時代的大幕已然開啟。 

        如果有一天蘋果推出了一款沒有桌面的電腦，請不要感到驚訝。僅僅是幻想嗎？絕對不是，這些都將寫進(jìn)蘋果的專利申請文件里。雖然還沒有看到這些產(chǎn)品，但我們絲毫不應(yīng)懷疑蘋果的創(chuàng)新能力。事實(shí)上，沒有任何一家公司想蘋果那樣頻繁的對所在領(lǐng)域的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)進(jìn)行反思和重構(gòu)，僅僅在過去的幾年間，蘋果公司就對其筆記本的生產(chǎn)工藝進(jìn)行大幅度革新，這也是筆記本生產(chǎn)設(shè)計(jì)領(lǐng)域最迅捷、最大規(guī)模的革新，除蘋果外沒有公司能做到這些。 

        創(chuàng)新不是狹隘的創(chuàng)新，不僅僅把產(chǎn)品改一改，而是全方位創(chuàng)新，只要是不適應(yīng)市場競爭都要及時的用創(chuàng)新的辦法來解決，創(chuàng)新包括戰(zhàn)略創(chuàng)新和觀念創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和組織創(chuàng)新、市場創(chuàng)新和文化創(chuàng)新，通過綜合立體的創(chuàng)新，使得組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)、價值觀念適應(yīng)外部市場變化。簡而言之，創(chuàng)新就是創(chuàng)造性的破壞，就是以速度和差異化去實(shí)現(xiàn)與客戶的凝聚力。

        資本——從資本緊缺到資本圖騰 

        創(chuàng)業(yè)之初，蘋果公司籌集到6萬美元，素有“點(diǎn)金術(shù)士”之稱的舊會山風(fēng)險投資家阿瑟•羅克一下就以每股9美分的價格購買64萬股股票，合計(jì)5．76萬美元；此外他們還從銀行借到25萬美元。蘋果公司共計(jì)吸引了近l00萬美元的風(fēng)險資本，加上喬布斯和沃茲奈兜自己的原始股份，基本解決了創(chuàng)業(yè)初期的資金短缺問題。 

        而時至今日，蘋果市值為2220億美元，微軟市值為2190億美元——蘋果超越微軟成為全球市值最大科技公司。蘋果，在“手持終端”領(lǐng)域迅速崛起，在短時間內(nèi)建立起了自己的“帝國”，和一整套的“帝國”運(yùn)作規(guī)則，一如當(dāng)年的微軟。分析較之，資訊由紙質(zhì)載體借助互聯(lián)網(wǎng)向個人電腦遷移，這成就了微軟“帝國”；現(xiàn)在，則是資訊借助無線互聯(lián)向手持終端遷移終將成就“蘋果帝國”，這個趨勢足夠大，大到原有產(chǎn)業(yè)可能乾坤再造：比如，基于手持終端，有沒有可能成長出新一家巨無霸式的游戲公司？基于手持終端，有沒有可能成長出新一家購物巨頭？甚至，基于手持終端，有沒有可能成長出新一代的國際銀聯(lián)組織？ 

        在高科技行業(yè)除了風(fēng)險投資的錢，你還要盯著錢背后的智慧含量，要不想被資本的牙齒傷到，就要未雨綢繆。往往很多企業(yè)并不是死在冬天而是死在繁榮，有時候要錢的最高境界是“我不要錢”，偉大的企業(yè)是為了一個偉大的目標(biāo)而生，而不是單單為賺錢這個小目標(biāo)，蘋果的資本策略正是基于此展開的。 

        “空間競爭策略”立體式關(guān)注于企業(yè)經(jīng)營對客戶、品牌、產(chǎn)業(yè)、戰(zhàn)略、資本、創(chuàng)新的運(yùn)作實(shí)踐，關(guān)注消費(fèi)者體驗(yàn)細(xì)節(jié)，最大限度滿足顧客情感訴求，努力開拓滿足人們心理需求的經(jīng)營范疇。也正是眾多企業(yè)在結(jié)合“空間競爭策略”的基礎(chǔ)上，為企業(yè)創(chuàng)造了新的價值空間，體現(xiàn)出企業(yè)獨(dú)具特色的核心競爭力，構(gòu)成了今天市場無限的“藍(lán)海”。至少從目前來看，蘋果公司為“市場空間競爭策略”樹立了一個成功的典范。